Ketika Memotong Biaya Justru Menjadi Mahal

JAKARTA — Ada logika sederhana yang sering muncul ketika perusahaan berada di bawah tekanan: jika biaya terlalu tinggi, kurangi biaya. Dalam laporan keuangan, logika tersebut terlihat masuk akal. Beban turun, laba berpotensi meningkat, dan perusahaan tampak bergerak menuju efisiensi.

Karena itu, ketika kondisi bisnis memburuk, restrukturisasi organisasi dan pengurangan tenaga kerja kerap menjadi pilihan manajemen. Keputusan tersebut dapat memberikan penghematan yang relatif cepat dan mudah diukur.

Namun, ada pertanyaan yang lebih penting daripada sekadar berapa biaya yang berhasil dipotong:

Apa yang terjadi setelah biaya tersebut dipotong?

Baca Juga Satu Perusahaan, Laporan Keuangan Bisa Berbeda-beda

Pertanyaan inilah yang membuat langkah restrukturisasi Starbucks menarik dibaca dari perspektif akuntansi biaya.

Pada 2025, Starbucks mengumumkan pengurangan sekitar 1.100 posisi support partner serta beberapa ratus posisi terbuka yang belum terisi sebagai bagian dari upaya menyederhanakan organisasi dan mendukung strategi “Back to Starbucks”. Perusahaan menjelaskan bahwa langkah tersebut ditujukan untuk mengurangi lapisan organisasi dan duplikasi pekerjaan.

Di saat yang sama, Starbucks menghadapi persoalan lain di level toko. Dalam strategi yang sama, perusahaan justru meningkatkan investasi pada jam kerja tenaga kerja di gerai. Laporan tahunan Starbucks menyebut investasi tersebut banyak diarahkan pada labor hours, sementara perusahaan juga melakukan penutupan toko dan restrukturisasi organisasi pendukung.

Di sinilah persoalan efisiensi menjadi lebih menarik.

Mengurangi satu biaya tidak selalu berarti mengurangi total biaya.

Biaya Tidak Berdiri Sendiri

Dalam akuntansi biaya, sebuah biaya hampir selalu berhubungan dengan aktivitas yang menghasilkan biaya tersebut. Tenaga kerja, misalnya, bukan sekadar angka dalam laporan laba rugi. Di sebuah kedai kopi, tenaga kerja merupakan kapasitas untuk menerima pesanan, membuat minuman, menangani pelanggan, menjaga kualitas, membersihkan area kerja, dan menyelesaikan masalah ketika sesuatu berjalan tidak sesuai rencana.

Ketika jumlah tenaga kerja dikurangi, perusahaan memang mengurangi biaya tertentu. Tetapi pada saat yang sama, perusahaan juga dapat mengurangi sebagian kapasitas operasional.

Jika kapasitas yang hilang ternyata masih dibutuhkan, konsekuensinya dapat muncul dalam bentuk lain. Pelayanan bisa melambat, kesalahan meningkat, pekerjaan berulang bertambah, atau karyawan yang tersisa harus menanggung beban yang lebih besar. Perusahaan kemudian mungkin perlu mengeluarkan biaya lain untuk mengatasi persoalan tersebut.

Biaya tersebut mungkin tidak muncul dengan nama “biaya akibat pengurangan tenaga kerja”. Namun secara ekonomi, perusahaan tetap menanggungnya.

Di sinilah konsep hidden cost menjadi relevan: biaya yang tidak langsung terlihat ketika keputusan efisiensi dibuat, tetapi muncul sebagai konsekuensi dari keputusan tersebut.

Yang Murah Belum Tentu Efisien

Bayangkan sebuah perusahaan memiliki dua pilihan. Pilihan pertama mengurangi biaya tenaga kerja sebesar Rp10 miliar. Pilihan kedua hanya menghemat Rp6 miliar, tetapi sekaligus memperbaiki proses produksi sehingga kesalahan, waktu tunggu, dan pekerjaan berulang turun secara signifikan.

Jika hanya melihat angka penghematan, pilihan pertama terlihat lebih menarik.

Tetapi perusahaan tidak hidup dari penghematan biaya semata. Perusahaan menciptakan nilai dengan menggunakan sumber daya untuk menghasilkan produk atau layanan yang kemudian menghasilkan pendapatan dan keuntungan.

Karena itu, akuntansi biaya seharusnya tidak berhenti pada pertanyaan, “Berapa biaya yang bisa kita potong?”

Pertanyaannya perlu berkembang menjadi:

Apa yang menyebabkan biaya tersebut muncul, nilai apa yang dihasilkan, dan apa konsekuensinya jika biaya itu dihilangkan?

Perubahan sudut pandang ini penting karena biaya yang terlihat besar belum tentu merupakan biaya yang paling layak dihilangkan. Sebaliknya, biaya yang terlihat kecil dapat menjadi sumber pemborosan yang lebih besar ketika dilihat sepanjang rangkaian aktivitas perusahaan.

Mengurangi Kompleksitas, Bukan Sekadar Orang

Starbucks memberikan contoh lain yang menarik. Dalam upaya transformasinya, perusahaan juga melakukan penyederhanaan menu dan operasi. Logikanya berbeda dari sekadar mengurangi tenaga kerja: perusahaan mencoba mengurangi kompleksitas yang membuat sumber daya menjadi lebih berat digunakan.

Semakin banyak variasi produk, semakin banyak proses yang harus dikelola. Semakin banyak pengecualian, semakin besar kemungkinan muncul pekerjaan tambahan. Dan semakin banyak aktivitas yang tidak memberikan nilai langsung kepada pelanggan, semakin besar sumber daya yang dikonsumsi.

Dengan cara pandang tersebut, masalah biaya tidak selalu terletak pada mahalnya sumber daya. Bisa jadi sumber dayanya menjadi mahal karena struktur aktivitas yang terlalu kompleks.

Inilah yang membuat konsep cost driver penting dalam akuntansi biaya. Manajemen perlu memahami faktor apa yang sebenarnya mendorong munculnya suatu biaya.

Jika jumlah produk, variasi proses, waktu tunggu, pekerjaan ulang, atau kompleksitas operasional menjadi pemicu biaya, maka mengurangi jumlah karyawan mungkin hanya mengurangi gejalanya.

Mengurangi kompleksitas proses bisa menyentuh sumber masalahnya.

Cost Cutting Bukan Cost Management

Di titik ini, perbedaan antara cost cutting dan cost management menjadi jelas.

Cost cutting bertanya:

“Apa yang dapat dikurangi?”

Sementara cost management bertanya:

“Bagaimana struktur biaya ini terbentuk, dan bagaimana kita dapat mengubahnya tanpa merusak nilai yang dihasilkan?”

Baca Juga Manchester City, 115 Tuduhan, dan Persoalan di Balik Angka Keuangan

Perbedaannya terlihat kecil dalam kalimat, tetapi besar dalam implikasi bisnis.

Cost cutting cenderung melihat biaya sebagai angka yang perlu ditekan. Cost management melihat biaya sebagai bagian dari sebuah sistem: ada aktivitas yang menghasilkannya, ada kapasitas yang dibelinya, ada nilai yang dihasilkannya, dan ada konsekuensi ketika biaya tersebut diubah.

Karena itu, penghematan terbesar belum tentu menghasilkan keputusan terbaik.

Efisiensi Juga Memiliki Harga

Hal lain yang menarik dari kasus Starbucks adalah bahwa transformasi itu sendiri membutuhkan biaya.

Dalam laporan tahun fiskal 2025, Starbucks mencatat sekitar US$892 juta biaya restrukturisasi dan impairment. Angka tersebut terutama berkaitan dengan penutupan toko, penyederhanaan organisasi pendukung, pesangon dan biaya pemisahan karyawan, serta biaya keluar dari sejumlah kontrak sewa. Pada tahun fiskal yang sama, Starbucks menutup 627 toko sebagai bagian dari rencana restrukturisasi.

Artinya, perusahaan harus mengeluarkan biaya untuk menjadi lebih efisien.

Restrukturisasi membutuhkan biaya. Teknologi membutuhkan investasi. Pelatihan membutuhkan sumber daya. Penutupan fasilitas dapat menimbulkan biaya. Perubahan proses membutuhkan waktu dan sumber daya manusia.

Efisiensi, dengan demikian, bukan sekadar cerita tentang mengurangi pengeluaran.

Efisiensi adalah tentang mengalokasikan sumber daya ke tempat yang menghasilkan nilai lebih tinggi.

Karena itu, angka penghematan jangka pendek tidak selalu cukup untuk menilai keberhasilan sebuah keputusan.

Sebuah perusahaan dapat mengurangi biaya hari ini, tetapi kehilangan kapasitas menghasilkan pendapatan di masa depan. Sebaliknya, perusahaan dapat menambah biaya tertentu hari ini untuk mendapatkan produktivitas, kualitas, atau pengalaman pelanggan yang lebih baik di kemudian hari.

Dari Cost Cutting Menuju Cost Intelligence

Dalam lingkungan bisnis yang penuh tekanan, godaan untuk mencari angka penghematan yang cepat akan selalu ada. Namun semakin kompleks sebuah perusahaan, semakin berisiko jika efisiensi hanya diterjemahkan sebagai pengurangan biaya.

Manajemen perlu mengetahui cost driver, memahami hubungan antara biaya dan kapasitas, serta melihat konsekuensi keputusan terhadap kualitas, produktivitas, pelanggan, dan pendapatan.

Di sinilah akuntansi biaya dapat mengambil peran yang lebih strategis.

Akuntansi bukan hanya alat untuk mengetahui berapa banyak uang yang telah dikeluarkan. Ia juga dapat membantu menjawab pertanyaan yang lebih mendasar:

Biaya apa yang menciptakan nilai?

Biaya apa yang hanya menciptakan kompleksitas?

Biaya apa yang dapat dihilangkan tanpa mengganggu operasi?

Dan yang paling penting:

Jika sebuah biaya dihilangkan, biaya apa yang mungkin muncul sebagai gantinya?

Pertanyaan terakhir inilah yang sering membedakan penghematan dengan efisiensi.

Kasus Starbucks menunjukkan bahwa tenaga kerja, teknologi, kompleksitas produk, pengalaman pelanggan, dan profitabilitas tidak selalu dapat dipisahkan menjadi angka-angka yang berdiri sendiri. Mengurangi satu sumber daya dapat memengaruhi sumber daya lain. Menambah biaya tertentu juga dapat menghasilkan nilai yang lebih besar. Laporan Starbucks sendiri memperlihatkan bahwa restrukturisasi dan investasi operasional berjalan bersamaan dalam strategi transformasinya.

Karena itu, perusahaan tidak harus berlomba menjadi organisasi dengan biaya paling rendah.

Yang lebih penting adalah menjadi organisasi yang paling efektif dalam mengubah biaya menjadi nilai.

Sebab pada akhirnya, biaya bukanlah musuh perusahaan. Biaya adalah sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan sesuatu.

Persoalannya bukan apakah biaya tersebut besar atau kecil.

Persoalannya adalah apakah biaya tersebut menghasilkan nilai yang sepadan.

Dan terkadang, biaya yang paling mahal bukanlah biaya yang terlalu besar—melainkan biaya yang kita potong tanpa memahami apa yang sebenarnya kita hilangkan.